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拼尽全力,为什么你的机构还是做不大?

近些年,教育项目成为创业大潮中占比很大的行业,但很多中小型培训机构经历多年的发展,虽然招生续班可以维持发展,但是机构的整体规模并没有得到扩张,甚至停滞不前,那么造成培训机构无法做大做强的原因究竟有哪些?

瓶颈一:只想现在,不想未来,战略目标过短


    每个企业的发展方向和灵魂都是由领导者决定的,无疑中小培训机构的战略方向也基本是由校长决定的。而问题在于,很多创始人在创立培训机构的时候,只是考虑眼前是否挣钱,并没有认真思考过培训机构的未来。

    其实,一个培训机构短期内盈利是容易做到的,难的是如何能够长线经营。

    多数创立者都没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的,如果不能够长远打算,迟早会被挤出教育市场。

    校长对于培训机构的经营目标、战略构想和有限的资源条件等方面应该有全方位的规划。

    想要在规模上有所发展扩大,校长一定需要明确自己的经营目标,深入的分析自己在一个行业中的位置,以及未来怎样能够保证培训机构长久经营,这才是赢得竞争、长足发展的关键。

瓶颈二:员工是成本,“人力”非“资源”


    大多中小型培训机构由于其规模较小,对于成本投入也很精打细算,甚至小到一根铅笔都会计较,作为机构的行政支出来说,的确需要认真谨慎对待,但太纠结小事,往往把培训机构做成了恶性循环。

    很多小培训机构对于员工更是非常苛刻的。 如果一个企业给到员工的待遇特别低,每天就只是要求业绩,没有什么奖励和福利,甚至连像中秋节这样的节日,机构领导都不舍得给员工发个月饼之类的,员工每天工作情绪很低,得过且过也是当然,这样的培训机构,怎么让员工用饱满的热情来给公司创造盈利,怎么能有积极性?

瓶颈三:因人设岗,体制不全,分工不精


    有句话说“麻雀虽小,五脏俱全”,落实到培训机构管理的实践中,指的是不管多小的培训机构,一个相对完整的组织结构也是需要的。

    培训机构有一个好的组织框架,就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才,使人尽其才。

    现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有,员工岗位的设置全凭校长的兴趣,结果变成了因人设岗,有几个人就设几个岗位,如果人走了,岗位就消失。

    因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转,因为有些重要的岗位没有,如果面临外界强烈的竞争,培训机构就会非常被动。培训机构在机制上的不健全,使得在运转的时候难免会变得不够灵活,使培训机构在周而复始的重复同样的问题。

瓶颈四:授予职位、不给权力


    培训机构发展到一定的程度,校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里,这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。

    比较好的方式是将权力下放到培训机构的部门经理,这样校长只要抓好几个人,整个培训机构的资源就可以得到有机的利用,当然,还包括校长可以将一部分股份给骨干的员工,让大家成为培训机构的共同体。

    对于授权,一些小培训机构勉强做到了,但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门经理去干,很多事情不给予决策权,最后变成了部门经理有名无实。

    授权其实代表着校长对中层队伍的建设,也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认,培训机构要健康发展,校长“放权”是一个大的趋势,那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长,其前景是不容乐观的。

    当然,放权也不代表就是100%,这可以规定一个度,校长可以收放自如。这是个观念问题,但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。

瓶颈五:好高骛远,三心二意


    尽管很多中小培训机构现在规模都不大,但是每个培训机构都很想长大,而且,很多校长还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。

    现在比较普遍的问题是,很多小培训机构也和大培训机构一样,对于自己的主营业务总是不能持久的坚持,或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。

    中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的,但是要一直拥有这个空间,不仅需要持久的坚持,还需要学会判断机会。

培训机构要扩张,可以通过有效的经营来长大,现在的小培训机构,常常是还没有长大,摊子已经铺得到处都是,中小型培训机构较低的抗风险能力,如何能够经得起这些折腾?

    如何突破这些瓶颈?战略目标是否明确?组织分工是否合理?人岗是否匹配?这些问题都是校长需要进行深思和考虑的。

    市场从不相信眼泪,只有明确培训机构发展目标,建立卓越管理模式,打造战略、管理、组织、用人4大系统,找到完成目标的方法和路径从而达到持续成长的领先。


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